Brennpunkt Schule

Ergebnisse des Projekts 'Schulerfolg unter Bedingungen multipler Bildungsrisiken'

Leitungskultur

“Schulentwicklung brauch Zeit […] sonst lässt man alle links und rechts liegen” (Schulleitung Fallstudie II).

In allen Schuluntersuchungen wird eine wirksame Leitungskultur als Qualitätsfaktor von Schule genannt. Als von besonderer Wichtigkeit für eine effektive Managementkultur werden in dem  Zusammenhang neben dem organisatorischen Handeln und dem Anstoßen von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen u.a. die Wertschätzung des pädagogischen Personals, das Erkennen und Nutzen personeller Ressourcen, die Entwicklung wirksamer Kommunikationswege sowie eine gemeinsame Verständigung über ein übergeordnetes  pädagogisches Konzept beschrieben. Gleichzeitig scheinen klar definierte Ziele, Strategien und Strukturen vonseiten des Schulmanagements besonders für Schulen in segregierten Stadtteilen im Umgang mit den zahlreichen Herausforderungen ausschlaggebend zu sein. (Ordnung; Bezug zum sozialen Umfeld; Schülerbilder; Ressourcen).

In unseren Fallstudien konnten wir drei verschiedene Schulleitungen kennenlernen und konnten feststellen, dass mit unterschiedlichen Leitungskulturen auch verschiedene Organisationsformen des Managements, sowie unterschiedliche Sichtweisen auf Schulentwicklung für Schulen in benachteiligten Stadtteilen einhergehen.

Eine der  Schulleitungen stellte sich als Organisator von Schule dar, die Einflüsse auf inhaltliche Prozesse zurückwies und den professionellen Akteuren damit viel Freiheit für ihre pädagogische Arbeit einräumte. Aus Sicht eines Lehrers stellte sich die Leitungskultur an der ersten Fusionsschule in der Vergangenheit folgendermaßen dar:

[D]er Schulleiter ist ein sehr netter Mensch ähm als er damals sich bereit erklärt hat diesen Posten zu übernehmen vom Kollegium wurde er gewählt hat er gesagt ich mache gerne Verwaltung so Organisationssachen den Rest müsst ihr machen […]er hat auf jeden Fall immer gesagt ich bin der Organisator dieser Schule (.) und erwartet nicht mehr von mir (.) daran hat er sich gehalten @(.)@ was natürlich heißt dass äh von der Kante nie an Schulentwicklung“ (Interview Lehrer Fallstudie I).

Auf schulkultureller Ebene beinhaltete diese Art von Leitung eine wertschätzende Sicht auf alle an der Schule tätigen Akteure. Individuelle Projekte und die Innovationsbereitschaft von engagierten Lehrerinnen und Lehrern wurden unterstützt und diesbezüglich Ressourcen mobilisiert und zur Verfügung gestellt. Aber auch diejenigen Kolleginnen und Kollegen, die Entwicklungen gleichgültig gegenüber standen sowie diejenigen, die ihre etablierten Arbeitsweisen unverändert fortführen wollten, wurden wertgeschätzt. Bezogen auf die Stellung der Schulleitung im Schulentwicklungsprozess kann diese als demokratische Rahmenleitung beschrieben werden, welche vom Schulleiter selbst so entworfen und auch gegenüber dem Kollegium kommuniziert wurde. Gleichzeitig wurde damit die Verantwortung für Entwicklungsprozesse an die Jahrgangsteams (Kooperation; Kollegialität und Partnerschaft) abgegeben, sodass diese zur zentralen Instanzen der Setzung von Entwicklungsimpulse und Handlungsprinzipien wurden. Das übergeordnete schulische Ziel lag dabei auf dem Aufbau einer guten und „attraktiven Schule“, sowohl für den Stadtteil als auch für die Schülerinnen und Schüler an der Schule (Image).

Im Gegensatz dazu formulierte die zweite Schulleitung klare Erwartungen und Vorgaben an die pädagogische Arbeit und den übergeordneten schulischen Ziele, sowohl für Lehrende als auch für Lernende. Es wurde der Beitrag jedes Einzelnen eingefordert:

„[A]lso ich als Schulleiter äh stehe vor Euch schütze Euch auch halte Euch den Rücken frei dafür aber ähm müsst ihr aber auch meine Arbeit machen“.

Man bevorzugte hier eine ‚starke Schulleitung‘, jedoch „nicht stark im Sinne von durchdrücken von Direktiven des war gar nicht so“ (Schulleitung Lichtenbergschule  Fallstudie I). So kann dieser Teil der Schulleitung als Impulsgeberin im Schulentwicklungsprozess beschrieben werden. Unser Material zeigt, dass es zu den Aufgaben der Schulleitung gehörte einerseits im Schulalltag präsent und greifbar für das Kollegium zu sein, um den Bezug zu schulinternen Ereignissen nicht aus dem Blickfeld zu verlieren (Kooperation, à Kollegialität und Partnerschaft). Andererseits gehörte Schulentwicklung zu den Steckenpferden dieses Leitungsteams. Das übergeordnete Ziel der schulischen Arbeit bestand in der Vermittlung von arbeitsmarktbezogenen Kompetenzen sowie darin, die Schülerinnen und Schüler mit Abschluss ihrer Schullaufbahn in die berufliche Ausbildung zu integrieren (à Kooperation mit externen Einrichtungen und Akteuren).

Schließlich lernten wir während unserer zweiten Fallstudie eine Schulleitung kennen, die ihre zentrale Aufgabe in der Moderation von Entwicklungsprozessen sah und dafür sowohl Problemdefinitionen wie auch Lösungsstrategien aus dem Kollegium aufnahm, diese demokratisch entwickeln ließ und dann für die gesamte Schule verbindlich durchsetzte. Ein konkretes Beispiel aus einer Diskussion mit dieser Schulleitung:

„[D]ann haben wir gesagt (.) schreibt doch mal auf was was bewegt euch wo denkt ihr wo haben wir Schwerpunkte (.) Stärken und das haben wir zusammengefasst und haben das also aufgeschrieben […] und das hat also erst mal hatten wir das Gefühl wir haben alle mitgenommen dadurch und das hatte auch son naja son Aha-Erlebnis bei einigen“ (Schulleitung Fallstudie II).

Dabei sah sich die Schulleitung für die Zusammenarbeit aller Akteure verantwortlich, wenngleich sie nachwievor Rahmenbedingungen zwischen den verschiedenen Akteuren schuf und half, diese an der Schule umzusetzen. Durch die Kooperation von Schulleitung und Kollegium entstand ein Gesamtgefüge, was eine gemeinsame Basis für eine erweiterte innerschulische Kultur darstellte. Die hier dargestellte Form der Realisierung von Schulentwicklungsprozessen zeichnet sich durch ihre Dynamik aus. Veränderungen aufgrund von anhaltenden und neu aufkommenden Entwicklungszwängen, erfordern die gemeinsame Weiterentwicklung durch alle Teile des Kollegiums(? Kollegialität).

Aus der aktuellen Forschung zum Schulleitungshandeln wissen wir, dass vermehrt kooperative Leitungskulturen als wirksam angesehen werden. Jedoch gibt es ebenfalls zahlreiche Hinweise dafür, dass dieser Befund auf Schulen in kritischer Lage nicht unbedingt zu übertragen ist (vgl. Huber/ Muijs 2012). Besonders während einer Krisensituation sei eine starke, sogar direktive Führung, die die notwendigen Rahmenbedingungen schafft angebracht, damit der Entwicklungsbedarf in der Schule erkannt werden könne (vgl.ebd). Die anschließende Teilung von Verantwortung, das  Unterstützen und konstante Wertschätzen aller pädagogischen Professionellen vonseiten der Schulleitung ist jedoch genauso unabdingbar in einem erfolgreichen Schulentwicklungsprozess.

So lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass es nahezu unmöglich ist, die „Idealschulleitung“ für sogenannte Brennpunktschulen zu definieren. Aufbauend auf unseren Forschungsergebnisse, kann man zusammenfassend festhalten, dass es wenig Sinn macht nur die Schulleitung einer besonders belasteten Schule auszutauschen oder zu versuchen Schulleiter, die einzeln schon effektiv gearbeitet haben, mit anderen Schulleitern zusammenzulegen in der Hoffnung, dass eine so neu gegründete Schule dann ebenfalls erfolgreich arbeitet (Impulsgebung). Vielmehr kommt es auf die Passung zwischen Leitung, Organisation und Entwicklungsbereitschaft von allen an Schule beteiligten Akteuren  an, wobei der Komplexität des sozialen Gefüges Schule Rechnung getragen werden muss.

 1.    Wie ist unsere Leitungskultur an der Schule zu beschreiben?

  • Was sind Charakteristika unserer Leitungskultur?
  • Welche Funktion nimmt die Schulleitung innerhalb unserer Schule ein?

 2.    Was bedeutet Schulentwicklung für uns?

  • Was sind die zentralen Bereiche unserer Schulentwicklung?
  • In welcher Art und Weise nimmt die Schulleitung Einfluss auf den Schulentwicklungsprozess unserer Schule?

 3.    Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Schulleitung, Kollegium und Schülerschaft?

  • Welche Strukturen zur Mitwirkung und Mitgestaltung am Schulentwicklungsprozess gibt es an unserer Schule?
  • Wo liegen Möglichkeiten der Stärkung/ Entlastung/ Zusammenarbeit mit der Schulleitung?
  • Besteht schon eine Kooperation mit der Schulleitung?
  • Ist diese zufriedenstellend oder wäre es wünschenswert diese auszubauen?
  • Inwieweit werden die Schülerinnen und Schüler in Entscheidungsprozesse mit einbezogen?